Практика применения методологии контрольных точек в проектах развития сотрудников ИТ компании

В условиях постоянной конкуренции на рынке труда, компании сталкиваются с необходимостью не только привлекать, но и удерживать талантливых специалистов, обеспечивая их профессиональный рост и развитие. По данным портала SuperJob на конец 2023 года дефицит кадров стал главной проблемой предприятий.

В связи с этим для найма персонала компания АКАМ применяет один из наиболее результативных на текущий момент методов - прелиминаринг. Прелиминаринг - это привлечение к работе молодых перспективных специалистов (выпускников вузов и студентов) посредством стажировки и производственной практики, которые в будущем станут залогом успеха организации.

Помимо головного офиса в Москве, наша компания имеет также офисы в Саратове и в Череповце. Такая географическая распределенность позволяет нам тесно сотрудничать с ВУЗами в регионах. Привлекая талантливых студентов, мы самостоятельно развиваем их и “выращиваем” до уровня профессионалов.

Нами разработаны обучающие программы для стажеров-разработчиков и стажеров-консультантов. Данные программы предусматривают не только получение стажерами профессиональных навыков по работе с 1С:Предприятие 8 и с 1С:Предприятие.Элемент (hard skills), но также и soft skills: навык презентации, умение работать с большими объемами информации, письменная и устная коммуникация, тайм-менеджмент, а также стратегическое мышление и критичность восприятия. После прохождения стажировки развитие сотрудников продолжается по грейдам, входящим в дерево карьеры компании АКАМ.

Как мы пришли к практике применения проектного управления в работе с развитием сотрудников? 

По мере накопления опыта работы со стажерами и специалистами младших грейдов, мы старались все регламентировать, нормировали время на подготовку к экзаменам, прохождение обучающих курсов, выполнение учебных заданий  и т.д.  Мы начали практиковать вовлечение ведущих специалистов в наставничество с первых дней работы сотрудника в АКАМ. И считали, что находимся на верном пути, так и должно быть. При этом глубокий контекст того, чему мы учим, давал ложное впечатление, что HR-менеджеру такую работу делегировать нельзя.

С такой парадигмой мышления мы прожили 2 года и уперлись в ограничение доступности ведущих специалистов, которые занимались наставничеством. Где-то ведущие специалисты выгорали из-за низкой мотивации стажера, ведь вкладывать усилия “в пустоту” очень затратно. В других ситуациях у ведущих специалистов просто не хватало времени на работу со стажерами. Рефлексируя над всем этим, мы пришли к пониманию, что, несмотря на множество регламентов и нормативовов, переход стажера в “полезного” сотрудника сопровождается большой степенью неопределенности и большим количеством изменений, приводящих, например, к внезапному завершению стажировки по инициативе стажера.  Тогда мы начали искать новые подходы к развитию стажировки и попробовали поменять взгляд, а затем и свое мышление на то, как мы действуем. Мы сформулировали, что развитие стажера в АКАМ -  это комплекс мероприятий (описанных и регламентированных ранее), направленных на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Таким образом, развитие сотрудника стало для нас проектом в классическом понимании.

“Уникального результата” -  потому, что мы работаем с человеком несформировавшихся взглядов, с незрелыми дисциплиной и чувством ответственности,  расфокусировкой целей, увлечений и т.д. Развивая hard skills, soft skills  и впоследствии  meta skills, мы растим специалиста с уникальной комбинацией навыков и компетенций. 

“В условиях временных и ресурсных ограничений” - потому, что накопленный опыт, давал понимание того, за сколько времени “средний” и “сильный” стажеры могут выйти на самоокупаемость.  А главное,  понимание того, как оценить уровень стажера по ходу стажировки, а еще лучше, на этапе собеседования.

Далее не заставил себя ждать вопрос: как управлять проектом развития сотрудника? Можно ли применить классические практики из PRINCE2, PMBOK? Или, возможно, сделать проект гибким и двигаться по Agile? Стало очевидно, что нужен простой инструмент, который был бы одинаково понятен трем основным участникам проекта: стажеру, наставнику и НR-менеджеру.

Пропустим истории и детали проб и ошибок. Главное, что в какой-то момент мы заинтересовались, а потом и поверили в проектный фреймворк, или схематическую рамку управления проектами - методологию контрольных точек, сформулированную профессором бизнес-практики МШУ ”Сколково” Павлом Алферовым. 

Что такое контрольные точки?

Павел Алферов в своей книге “Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи” приводит следующее объяснение для термина “контрольная точка”: через акроним РОКС.

Также автором для объяснения понятия приложена следующая схема:

Схема из книги П. Алферова “Как правильно делать правильные вещи”

И в дополнение к этой иллюстрации предлагает на пути к финишу расставлять промежуточные отметки – вешки, показывающие продвижение. Это и есть контрольные точки.

Как мы применяем контрольные точки на практике?

Классификация зон роста для сотрудников компании АКАМ включает в себя разделение сотрудников на категории в зависимости от текущего уровня компетенций и потенциала для развития. Это позволяет HR-специалисту и наставникам более точно определять потребности каждого сотрудника и принимать целенаправленные решения по его развитию. 

В нашей компании зоны развития имеют структурированный вид и называются грейдами. Грейды располагаются последовательно в дереве карьеры.

Дерево карьеры компании АКАМ

Для перехода с одного грейда на другой необходимо достигать конкретных результатов – контрольных точек, которые позволяют оценить уровень развития нужных компетенций.

Контрольные точки на грейде “Стажер-консультант”

Временные рамки на закрытие контрольных точек на младших грейдах строго нормированы. Сроки являются оптимальными для выполнения задач с учетом текущих компетенций сотрудника. Однако они могут быть пересмотрены в рамках его беседы с HR в момент перехода на очередной грейд с учетом личных обстоятельств специалиста.

Также оптимальным является и количество контрольных точек для каждого грейда - от четырёх до восьми. При большем количестве КТ сотрудник может расфокусироваться и некачественно выполнить поставленные задачи.

Каждая контрольная точка в рамках определенного грейда имеет заданную для неё периодичность (неделя), в разрезе которой сотрудник должен регулярно отчитываться о статусе КТ. При этом он производит оценку своих “успехов” по выполнению контрольной точки посредством установки её статуса.

У статуса КТ может быть 3 значения:

Зеленый - если работы по КТ выполняется своевременно, и сотрудник успевает выполнять все задачи, нужные для получения результата. Причин (рисков) не успеть в срок нет.

Желтый - если возможен срыв срока КТ, например, сотрудник был на больничном или загружен задачами по коммерческим проектам. Причем причины (риски) сотруднику понятны и он может сформулировать меры по их устранению.

Например: сотрудник плотно работает по проекту и у него подходит срок сдачи контрольной точки “Написание статьи”. Он понимает, что есть риск не успеть предоставить результат вовремя и ставит желтый статус, а в комментариях указывает, что сможет написать статью вовремя, передав часть работы по проектам коллеге с меньшей загрузкой.

Красный - если сотрудник понимает что самостоятельно справиться с причинами (рисками), по которым КТ не будет пройдена в срок, он не может, и ему нужна помощь.

Например, у сотрудника высокая загруженность по проекту, и он понимает, что не успеет вовремя закрыть контрольную точку. Он решает обсудить с руководителем возможность снижения нагрузки и увеличения времени на выполнение задач, но получает отказ. В этой ситуации он устанавливает красный статус, так как не может повлиять на ситуацию, и обращается к HR-менеджеру с просьбой перенести сроки закрытия контрольной точки.

Это положительный пример действий сотрудника. К сожалению, нам также периодически приходится сталкиваться и с отрицательными примерами

Например, сначала сотрудник был на больничном, затем ушёл в отпуск, а через неделю ему предстоит пройти аттестацию. Осознавая, что не сможет должным образом подготовиться и успешно сдать экзамен, он устанавливает красный статус и просит HR-менеджера перенести сроки. Такой кейс показывает, что сотрудник не умеет планировать и надеется, что успеет всё сделать в последний момент. Для руководства это служит тревожным сигналом и требует серьёзного разговора со специалистом.

Ещё раз отметим, что в комментарии к статусу сотрудник пишет, что было сделано для достижения конечного результата за прошедшую неделю и фиксирует трудности, с которыми он столкнулся при выполнении задачи. И здесь складывается любопытная ситуация: процесс формулировки комментария к желтому и красному статусам, очень непростой, порой даже сложнее чем достижение самого результата КТ.  Почему рождается эта сложность?

Зачастую человеком, особенно молодым да еще носителем культурных особенностей нашей необъятной Родины, движет принцип “хорошо сейчас - плохо потом”. Когда проще отложить важное дело, сделать для себя “хорошо” в текущий момент времени, и мучиться в финале. Это такая ментальная ловушка (если интересно, можно почитать на эту тему статьи и вебинары Тарасова В.К., изучить содержание и результаты “Зефирного эксперимента” проводимого в Стенфорде в 60-е годы прошлого столетия). Из-за такой конструкции мышления очень сложно сконцентрироваться на текущем моменте своей профессиональной деятельности и дать объективную оценку происходящему.

Поэтому принцип работы с КТ можно сформулировать так - реверс поведения сотрудника с принципа “хорошо сейчас, плохо потом” на “трудно сейчас, результативно в обозримом будущем”.

Постоянный контроль, чёткие задачи с чёткими сроками и необходимость регулярно отчитываться по статусам контрольных точек, находящихся в работе, обеспечивают психологический комфорт сотрудников, помогают избежать повторения историй из нашей практики, описанных выше, и не позволяют произойти ситуации, описанной на рисунке ниже.

Пример из книги  П. Алферова “Как правильно делать правильные вещи”

Из такого принципа вытекает важное правило - если сотрудник не выполнил вовремя КТ и/или отчитывался по своим КТ в последовательности: зеленый, зеленый, красный, то это является грубым нарушением. Это показывает, что сотрудник не способен видеть и контролировать обстоятельства, которые мешают ему выполнять работу в срок, притом, что компания предоставляет регулярную возможность попросить помощи и поработать над рисками совместно с наставниками и HR.

Пример контрольной точки, по которой сотрудником были установлены статусы: зелёный, зелёный, красный

В АКАМ такие нарушения фиксируются, и после выполнения всех КТ текущего грейда, при средних результатах в целом, переход (т.е. рост сотрудника) не  происходит. А в ситуациях, когда КТ систематически не выполняются в срок, мы с сотрудником или расстаемся, или же даём ему возможность проявить себя в отделе техподдержки, т. к. очевидно, что в проектном отделе он с большой степенью вероятности работать не сможет.

Важно отметить, что помимо зеленого, желтого, красного есть и четвертый вариант значения статуса - “статус не заполнен”. Это тоже ценный для нас показатель, т.к. отсутствие регулярной обратной связи от сотрудника является сигналом для HR о том, что он испытывает трудности в адаптации или нуждается в дополнительной поддержке. Причиной могут быть проблемы в коммуникации, недостаточное понимание ожиданий работодателя или банальное отсутствие навыка планирования и лень.

HR старается определить индивидуальные потребности в развитии для каждого сотрудника как через регулярные формальные оценки его компетенций, так и через сбор обратной связи от коллег и руководства о работе сотрудника. Полученная информация позволяет создавать более точные и релевантные планы развития, соответствующие как текущим потребностям сотрудников, так и стратегическим задачам компании.

Инструменты для работы с контрольными точками

Для работы с контрольными точками и осуществления контроля за их выполнением в нашей компании используется Корпоративный портал, разработанный на технологии 1С:Предприятие.Элемент.

За ввод КТ проектов развития сотрудников в систему отвечает HR-менеджер.

Контрольные точки на портале представлены в трёх форматах отображения - в виде диаграммы Ганта, в виде дорожной карты и просто списком.

Формат отображения Панели КТ - Диаграмма Ганта

Формат отображения Панели КТ - Список

Установка статуса по каждой контрольной точке развития сотрудника, находящейся в работе, выполняется им еженедельно.

Пример установки статуса КТ

После выполнения контрольной точки сотрудник запрашивает подтверждение результатов её выполнения. Подтверждение, как правило, выполняется HR или наставником, в зависимости от того, кто назначен “Проверяющим” по конкретной контрольной точке.

Подтверждение может запрашиваться по специальной кнопке на форме контрольной точки с последующим выполнением задачи проверяющим или же просто в чате контрольной точки.

Запрос подтверждения результата КТ по специальной кнопке

Запрос подтверждения результата КТ в чате

Важно отметить, что корпоративный портал интегрирован с нашей корпоративной базой данных на платформе 1С:Предприятие 8 (1С:CRM КОРП). Поэтому вся информация по контрольным точкам на портале синхронизируется с рабочей 1С-системой и используется для построения отчетов.

Также функционал корпоративного портала предполагает возможность сотрудника запросить перенос сроков КТ. В этом случае HR-менеджер или куратор проводит с ним беседу для выяснения повода задержки сдачи контрольной точки. При условии объективных причин сроки могут быть сдвинуты.

Переход между грейдами – как это сделать?

Для оценки возможности перевода сотрудника на следующий грейд HR выполняет проверку, закрыл ли сотрудник все необходимые КТ и уложился ли при этом в отведенные сроки, а также выполняет «Оценку 360 градусов».

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько специалист соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько знания и навыки сотрудника отвечают тем или иным компетенциям.

После положительного результата по методике, HR отправляет данные сотрудника по контрольным точкам руководителям для согласования перехода на следующий грейд.

Также при переходе на уровень выше назначается “интервью” HR с сотрудником. Во время этой беседы HR-менеджер проговаривает со специалистом контрольные точки следующего грейда; объясняет, какую роль каждая КТ играет в его развитии; уточняет, есть ли у него все необходимые ресурсы для закрытия задач; выявляет возможные риски, которые могут помешать сотруднику выполнять КТ нового грейда в срок.

По результатам такого “интервью” HR создает для сотрудника контрольные точки и устанавливает плановые даты их выполнения -  формируется план по контрольным точкам очередного этапа проекта ( жизни сотрудника в новой роли, очередного грейда).

Примеры контрольных точек

Каждый грейд дерева карьеры включает в себя не только прямые задачи (КТ), связанные с развитием требуемых навыков, таких как количество отработанных часов, владение программами и техническими навыками, но и задания (КТ), косвенно способствующие развитию нужных компетенций. Среди них чтение книг из корпоративной библиотеки, участие в управленческих поединках, написание эссе и статей.

Каждая контрольная точка имеет измеримый результат и определенный практический замысел. Например, написание эссе помогает развить у сотрудника навык переработки большого количества информации.

Написание статей повышает эрудированность, умение формулировать свои мысли и доходчиво доносить их до клиентов. Наиболее интересные статьи регулярно публикуются на сайте АКАМ https://akam.ru/articles/.

Управленческие поединки у младших грейдов помогают в формате деловой игры столкнуться с кейсами будущей деятельности, учат соблюдать структуру диалога, происходящего в напряженном формате. Сотрудник может прочувствовать на практике, с чем ему затем возможно придётся столкнуться в работе. А HR благодаря управленческим поединкам получает возможность оценить, можно ли подтянуть сотрудника по навыкам ведения деловых переговоров или же сделать упор в его плане развития на технические навыки и работу оффлайн.

Эффект от внедрения контрольных точек

Мы выделяем три основных эффекта от внедрения проектного управления для развития сотрудников: 

“Я как новый НR смогла “проверить на прочность” методологию контрольных точек и увидела, насколько сильно существующие в компании регламенты помогают  адаптироваться. Они обеспечивают единый подход к управлению персоналом, определяют обязанности и полномочия нового специалиста, а также устанавливают стандарты и процедуры для эффективной работы. Благодаря регламентам я  смогла быстрее освоиться в компании, понять её корпоративную культуру и наладить взаимодействие с другими сотрудниками. Я адаптировалась всего за один месяц, изучив все необходимые регламенты и быстро войдя в рабочий процесс. Этому способствовала прозрачная и понятная система контроля сотрудников, реализованная в виде КТ”.